Cisza – najtrudniejsza lekcja dla lidera.

Cisza ma w sobie coś paradoksalnego. Często jej szukamy, bo przynosi ulgę i porządkuje nasze myśli. Jednak cisza na spotkaniach bywa czymś, co wielu liderów przeraża.
Zadajesz pytanie  a potem zapada milczenie.  Ty, sam …i grupa.  Odnosisz więc wrażenie, że rozmowa wymknęła Ci się spod kontroli. Też tak masz?

Czasami w takich sytuacjach czujesz bezradność, czasem frustrację. Fałszywa proaktywność nakazuje Ci wtedy wejść szybko z komentarzem, żartem lub gotowym rozwiązaniem. Byle tylko zagłuszyć tę pozornie niezręczną pustkę.

Tyle, że cisza nigdy nie jest pustką. Ona zawsze o czymś mówi.

Czasem o skupieniu, czasem o strachu, czasem o dojrzałości, a czasem o rezygnacji. Problem polega na tym, że wielu liderów interpretuje ją zbyt szybko i często niewłaściwie. Najczęściej pojawiają się myśli typu: „nie mają nic do powiedzenia”, „nie zależy im”, „temat ich nie interesuje”. A brak pytań to nie zawsze brak odwagi. Nie musi też świadczyć o braku zaangażowania. Możesz mieć świetny, zgrany zespół, a i tak po wrzuceniu trudnego problemu zapadnie głęboka cisza.

Dlaczego?

Cisza nie ma jednej twarzy – ona ma wiele odcieni

Jest danymi, które trzeba umieć czytać. Aby zrozumieć co dzieje się podczas ciszy w zespole, musimy nauczyć się rozróżniać jej rodzaje:

Pierwszym typem jest cisza refleksyjna. Ta jest najcenniejsza. Pojawia się, gdy zespół mierzy się ze złożonym problemem wymagającym analizy i integracji wielu wątków.  Możesz zauważyć wtedy jak ludzie patrzą w bok, w górę, coś notują… Nie jest to brak zaangażowania, lecz czas neurobiologiczny, gdzie mózg przetwarza informacje i buduje połączenia. To czas potrzebny na uporządkowanie argumentów i sformułowanie stanowiska. Jeśli jako lider wejdziesz wtedy z własną odpowiedzią, przerywasz proces myślenia i odbierasz tym samym szansę na pojawienie się głębszego, czy wręcz zaskakującego rozwiązania.

Drugim rodzajem jest cisza defensywna. Ciszę defensywną rozpoznasz nie tyle po samym milczeniu, co po napięciu, które mu towarzyszy. Zauważysz, że ludzie unikają kontaktu wzrokowego, przestają notować, zamykają się w sobie. Ich odpowiedzi są krótkie i ogólnikowe. Taka cisza zalega gdy ktoś czuje, że zabranie głosu może mu zaszkodzić. Jeśli bowiem otoczenie wydaje się chłodne i oceniające u ludzi  automatycznie uruchamia się naturalna potrzeba ochrony siebie.

Psycholog Mark Leary wyraźnie opisuje to w teorii socjometru (“Self-Esteem as an Interpersonal Monitor: The Sociometer Hypothesis”). Według niej nasza samoocena działa jak wewnętrzny czujnik. W sytuacjach społecznych czujnik ten cały czas sprawdza czy jesteśmy akceptowani w grupie. Jeśli tylko pojawia się ryzyko ośmieszenia lub utraty statusu, aktywuje się „alarm”. Wolimy wtedy zamilknąć, niż powiedzieć coś, co mogłoby podważyć naszą pozycję.

Bardzo silnie ten mechanizm jest widoczny w zespołach eksperckich. Im większe kompetencje i reputacja, tym większa presja, by nie popełnić błędu publicznie. W takich sytuacjach milczenie często nie oznacza braku wiedzy, lecz próbę ochrony własnego wizerunku.

Trzecim typem ciszy  jest cisza apatyczna. Ta jest najbardziej niepokojąca. Ma miejsce wtedy, gdy ludzie przestają wierzyć, że ich głos ma znaczenie. Nie ma w niej lęku. Jest za to zmęczenie i wycofanie. Jest groźna, bo zespół może widzieć nawet znaczące ryzyka i wcale o nich nie mówić, bo doświadczenie  podpowiada, że i tak niczego to nie zmieni. W takim momencie cisza przestaje być chwilą refleksji a staje się sygnałem erozji zaangażowania.

Jest też  szczególny rodzaj ciszy. Taki, który wynika z dobrych intencji. Opisuje go między innymi Linn Van Dyne w swoich badaniach nad milczeniem w organizacji („Organizational Silence: Psychosocial Consideration and New Conceptualizations” – Linn Van Dyne, Soon Ang, Isabel C. Botero (2003).

Ktoś milczy nie dlatego, że się boi, ale dlatego, że chce kogoś chronić – koleżankę z zespołu, lidera, a czasem nawet całą organizację. Więc przemilcza zauważone błędy, aby kogoś nie zawstydzić lub ustrzec przed utratą wizerunku. Nie podnosi trudnego tematu – żeby nie wywoływać konfliktu.

Problem jednak polega na tym, że takie milczenie, choć życzliwe, może utrwalać błędy i odkładać ważne rozmowy, które mogą pomóc rozwiązać narastające w ten sposób trudności. Intencja jest więc dobra, ale efekt bywa odwrotny od zamierzonego.

Pozornie niegroźna, ale często spotykana i przez wielu liderów ignorowana jest tzw. cisza dominacyjna. To sytuacja, w której milczenie części zespołu podczas spotkania wynika z dominacji jednej osoby lub braku świadomej facylitacji przez osobę prowadzącą spotkanie. W efekcie niektórzy mówią dużo, a inni wcale.

Taki stan rzeczy to prosta droga do utraconych szans. Kiedy dopuszczamy do głosu tylko najgłośniejszych, tracimy bezcenny kapitał odmiennych perspektyw. A brak różnorodności w dyskusji skutkuje gorszymi jakościowo rozwiązaniami. Bezpiecznymi, ale mało oryginalnymi. Bez wkładu osób, które patrzą na problem z innej strony, drastycznie bowiem maleje szansa na przełomowe idee, gdyż te rodzą się dopiero na styku różnych opinii.

Rolą lidera jest tu aktywne zarządzanie przestrzenią rozmowy i świadome tworzenie warunków, w których każdy ma realną szansę zabrać głos. Narzędzi jest wiele – od prostych rund wypowiedzi, przez limity czasu, po bardziej ustrukturyzowane metody pracy, takie jak chociażby Liberating Structures.

Często cisza bywa też reakcją na stres jakiego doświadcza dana osoba. Gdy ktoś czuje się zagrożony w jego mózgu uruchamia się ewolucyjny mechanizm przełączający go w tryb walki, ucieczki albo „zamrożenia”. W pracy to zamrożenie wygląda jak milczenie. W takim stanie trudno jest myśleć kreatywnie i logicznie.

To, jaka jest cisza w zespole w dużej mierze zależy od lidera. Jego sposób bycia i prowadzenia rozmów decyduje o tym, czy milczenie będzie konieczną do namysłu chwilą, czy oznaką strachu. Spokojny, stabilny lider swoją postawą i zachowaniem pomaga obniżyć napięcie w zespole. A gdy napięcie spada, wraca jasność myślenia i gotowość do rozmowy.

Jak zatem pracować z ciszą?

Zarządzanie ciszą nie polega na jej eliminowaniu na siłę, ale na jej rozumieniu. Pierwszym krokiem jest  rozpoznanie z jaką ciszą mamy do czynienia. Refleksyjną, defensywną, apatyczną, czy może dominacyjną?

Dopiero po tym kroku można coś zmieniać w sposobie prowadzenia rozmowy stosując odpowiednie  techniki.
Poniżej prezentuję kilka najbardziej uniwersalnych. Wykorzystują one podejście coachingowe i świetnie sprawdzają się w środowisku biznesowym.

• zasada 10 sekund: To brzmi banalnie, ale jest niezwykle trudne. Nie wierzysz? Spróbuj. Kiedy na spotkaniu zadasz pytanie, policz w myślach do dziesięciu. Nic nie mów, nie przerywaj. Zobaczysz, że zazwyczaj około siódmej – ósmej sekundy ktoś nie wytrzyma i zacznie mówić.
• zmień sposób zadawania pytań. Tradycyjne „czy są pytania?” rzadko działa, bo w praktyce jest pytaniem zamykającym. Mózg nie szuka wtedy nowych perspektyw tylko ocenia, czy bezpieczniej będzie przytaknąć lub czy warto się wychylać. Jeśli istnieje choćby cień presji, większość osób wybierze minimalne ryzyko – czyli zgodę lub milczenie. Lepsze zatem są pytania otwierające przestrzeń i poszerzajace perspektywę jak na przykład: „Jakie ryzyko możemy przeoczyć?” albo „Co w tym podejściu może być najsłabszym ogniwem?”.

Tak formułując pytania zdejmujesz z ludzi presję bycia nieomylnymi i tworzysz przestrzeń dla wątpliwości, które na co dzień skrywane są pod maską profesjonalizmu.

• używaj skal bezpieczeństwa. Możesz zapytać: „Na ile w skali 1–10 czujecie, że możecie tu swobodnie mówić?”. Zamiana trudnych emocji na liczby aktywuje analityczną część naszego mózgu, odsuwając na bok lęk. Nikt nie oskarża, nikt się nie tłumaczy. Wystarczy liczba. Zaś sama odpowiedź często bywa początkiem ważnej rozmowy.
• zalegalizuj ciszę. Powiedz wprost: „Słuchajcie, to trudny temat. Dajmy sobie teraz 2 minuty w absolutnej ciszy, żeby każdy mógł zebrać myśli, a potem o tym pogadamy”. Chwila indywidualnej refleksji i zapisanie pomysłów przed dyskusją w parach, czy w mniejszych grupach znacząco zwiększa zarówno liczbę jak i jakość wypowiedzi. To również zdejmuje presję z introwertyków i hamuje tych, którzy zawsze mówią pierwsi.
• dziel duże problemy na mniejsze części. Duży problem działa jak słoń postawiony na środku pokoju – jego rozmiar paraliżuje, bo mózg oszczędza energię i unika ryzyka przeciążenia poznawczego “zamrażając” naszą aktywność. Wybiera więc wycofanie. Kiedy jednak dzielimy go na mniejsze, konkretne części, przestaje być przytłaczającą całością, a staje się serią wykonalnych kroków. To przywraca poczucie wpływu i realnie ułatwia ludziom zabranie głosu.
• zadawaj pytania z metapoziomu: „Co sprawia, że teraz jest cicho?” Często samo nazwanie zjawiska rozpuszcza napięcie. Zespół dostrzega lidera, który mówi: 'Widzę, że utknęliśmy i to jest w porządku, pogadajmy o tym’. W ten sposób jako lider zamieniasz paraliżującą ciszę w dane, które możecie wspólnie przeanalizować.
• Na każdym etapie ciszy sprawdzaj swoje intencje: Zanim przerwiesz ciszę, zadaj sobie pytanie: „Czy robię to dla zespołu, bo potrzebują pomocy, czy dla siebie, bo nie radzę sobie z własnym dyskomfortem?”.

 Cisza jako echo przywództwa

Cisza w zespole często jest echem przywództwa. Jeśli ludzie przy tobie milczą, warto pokusić się o autorefleksję – “Czego ich nauczyłem? Czy tego, że i tak wybiorę swoją opcję?  Że decyzje i tak zapadają wcześniej? Czy tego, że za błąd płaci się reputacją? Jaką przestrzeń do rozmowy im zapewniam? “

A jeśli chcesz sprawdzić swój wpływ, zrób eksperyment.  Na najbliższym spotkaniu policz ile razy wchodzisz komuś w słowo i ile sekund mija od twojego pytania do twojej własnej odpowiedzi. Wierz mi, to bardzo trzeźwiące dane.

I co ważne – jeśli w zespole panuje cisza, nie zakładaj od razu złej woli ani braku kompetencji. Czasem to sygnał zmęczenia.

Aby  więc naprawdę zrozumieć ciszę zacznij od rozmowy.  Od prostych pytań:

„Co sprawia, że trudno wam zabrać głos?”
„Czego ode mnie potrzebujecie , żeby mówić otwarcie?”

Te pytania wymagają jednak odwagi. Odpowiedzi, które usłyszysz mogą być dla ciebie niewygodne. Ale tam właśnie zaczyna się dojrzałe przywództwo. Bo cisza jest lustrem przywództwa. Dojrzały lider ma odwagę w to lustro spojrzeć, by zobaczyć swój wpływ i  świadomie zdecydować jaki klimat do współpracy chce współtworzyć.

Zatem,  spójrz w lustro i zobacz jaką ciszę tam dzisiaj spotkasz.

Autorka: